Panaszkezelés

A panaszban rejlő pozitív előnnyé fordítható lehetőségek:

• a panasz „jó”, mert felfedi a hibákat
• a vendég számára jobb service nyújtása
• panasz ® elvárások megfogalmazása ® hiba kijavítása (a vendég elvárásainak való megfelelés), kidolgozás, azonosulás ® elégedett vendég ® visszatérő vendég ® üzletépítés, üzleterősítés
• A panasz megelőzése: meggyőződés a vendégelégedettségről (Guest Statisfaction Survery), a kérdőívek feldolgozása, kiértékelése, döntés a hiba kijavítására, tréning

 

A panasz általában

·         vagy technikai jellegű (pl. elszállásolás rossz minőségű szobákban, csöpögő csapok, zúgó légkondicionálás, nem hűtő hűtő, elállított tv csatorna, rossz hangszigetelés, kényelmetlen ágy, kellemetlen színek, rossz anyagok, stb.) – könnyebben felejti el a vendég és könnyebben javítható

·         vagy személyi (pl. szolgáltatásokbeli hiba, standardek be nem tartása, rossz modor, hangvétel, szemtelen személyzet, idegen nyelv ismerete hiánya, stb.)

A panaszkezelés fázisai

Ø  a vendéget a pulttól el kell vinni (leültetni, megkínálni valamivel)

Ø  a vendégpanaszt végig kell hallgatni, közben jegyzetelni, empátiát mutatni (to bee a good listener!)

Ø  a panasz visszaismétlésével a vendég meggyőződhet róla, hogy értettük panaszát, kijavíthatja ha valamit rosszul írtunk le/értettünk

Ø  vendég „megkövetése”, elnézéskérés tudva a „no excuse garantee” elméletét

Fel kell mérni a következőket

Ø  jogosultak vagyunk e a panaszt intézni – igen vagy nem

Ø  van e az intézéshez hatáskörünk – igen vagy nem (mást kell hívni)

Ø  mennyi időt vesz igénybe a panaszkezelés, milyen eljárás várható – inkább mondjunk többet, de csináljuk meg időben

Ø  a fentiek alapján tájékoztatni kell a vendéget a válaszadás időpontjáról

Intézkedés (nem más vendég előtt, diszkréten, nem a vendég előtt elmarasztalni a beosztott dolgozót, a problémamegoldás érdekében tett apró füllentések megengedettek!)

ü  Tájékoztatjuk a vendéget az intézkedés eredményéről

ü  Fő szempont, hogy fogadja el a megoldást, amennyiben nem, tovább kell vinni az ügyet.

Négy sarokpontja van mindennek! ...

Kis lépések a nagy sikerek és a boldogság felé (Amerikai modell, halpiac, drinkbár)

Tedd játékká!

-          A jókedv és a friss ötletekkel végzett munka meghozza az eredményét.

-          Dolgozz elkötelezetten, felszabadultan!

-          A humor legyen munkaeszköz.

Szerezz neki egy jó napot!

-          A vendég és az ügyfelek reagálnak a feléjük érkező mosolyra.

-          Jót tenni a vevőkkel, de ennél többet!

-          „jót s jól, ebben áll a nagy titok, ezt, ha nem tudod, nevess s hagyd másoknak az áldozatot!”

Légy jelen!

-          Leled örömödet abban, amit csinálsz!

-          Pozitív beállítódásod új vendégeket, vevőket toboroz!

-          Ne feledd; Mindenki potenciális vendég!

Te választod a hozzáállásod!

-          Csak rajtad múlik, hogy milyen lesz a napod!

-          Teremts jó hangulatot!

-          Tanuld és gyakorolt a jó hozzáállást!

Tudna nekem segíteni?

„a vendégek olyan személyzetet keresnek, akik tudnak és akarnak segíteni!”

1)      biztos tudás, tökéletes, professzionális ® termékismeret, információs készség

2)      mit, mikor, hol, mennyiért? ® kérdésekre előre tudni a válaszokat

3)      barátságos, kedves üdvözlés, köszönés, köszöntés! ® a köszönés a kommunikáció első eleme!

4)      termék/szolgáltatás iránti érdeklődés felkeltése, ajánlás

5)      kitalálni mit szeretne a vendég – (kérdések feltétele, figyelmes hallgatás, összegzés)

6)      bemutatni a termék/szolgáltatás előnyeit!

7)      vevői kifogások kivédése újabb kérdésekkel

8)      rákérdezni a vételi szándékra, megerősítés

9)      Eladás/értékesítés/vendégkérés teljesítése.

„Reklamációbarát” kultúra kialakítása

-          Tudatosítsuk munkatársainkban, hogy az ügyfeleknek több lehetőségük van a szolgáltatási színvonallal szembeni elégedettségük kifejezésére.
(elhagyva a szolgáltató céget, rossz hírét kelti, panaszt tehet a fogyasztóvédelemnél, sajtónál, stb.)

-          Jutalmazzuk azokat, akik helyesen járnak el a reklamációk kezelésében

-          Ismertessük a reklamációra vonatkozó irányelveket

-          Olyan reklamációs politikát kell kialakítani, amely a reklamáló ügyfelekhez kedvez

-          Tudatosítsuk az ügyfelekben, hogy a legkülönfélébb módokon kifejezhetik elégedetlenségüket, bejelenthetik reklamációjukat, és ehhez a vállalkozás segítséget nyújt.

·         Kérdőíveket adunk át, melyek a vendégelégedettség mérésére szolgálnak

·         Személyesen, levélben, telefonon lehet az ügyfélszolgálati irodánál reklamálni

·         „Panaszládák” állnak rendelkezésre

·         Az ügyfeleket megkérdezzük személyes kapcsolatfelvétel alapján. Vegyük rá a vendéget, hogy értékelje a minőséget

-          Véletlenszerűen is keressük, kérjük az ügyfelek visszajelzését

-          Tartsunk folyamatos kapcsolatot a fontos ügyfelekkel ügyfélszolgálati management által

-          Nyújtsunk garanciákat

-          Csökkentsük a szabályokat, a bürokráciát a reklamáció kezelésénél

A reklamációk szakszerű átvétele és kezelése

-          A vendégkapcsolatokkal foglalkozó munkatársak képzése a helyes magatartásról és az adminisztrációs tevékenységekről, az elintézési módokról

-          Néhány tanács a reklamáció helyes fogadásához:

·         Hallgassuk meg a panasztevőt, és ne kérdezzünk közbe

·         Ne legyen túl hosszú a szemkontaktus

·         Vegyük komolyan a panasztevőt

·         Ha lehet, ültessük le, vagy kísérjük el egy nyugodt helyre

·         Tartsunk hosszú szünetet, mielőtt válaszolnánk

·         Köszönjük meg az illetőnek az észrevételt

·         Egyes szám első személyben beszéljünk

·         Nyilatkozzunk felelősségteljesen

·         Ismerjük el, ha hibáztunk, és kérjünk elnézést

·         Tegyünk javaslatot, vagy ígérjük meg, hogy intézkedünk

·         Kérdezzük meg, hogy elégedett- e a javaslattal

·         Tegyünk erőfeszítéseket a javítás érdekében

·         Állapodjunk meg a további eljárásnál, ha nem sikerült a panaszt rögtön korrigálni

·         Ne ígérjünk semmi olyat, amit nem tudunk betartani.

Remélhető, hogy ezzel a magatartással az ügyfél negatív érzése megszűnik, vagy csökken, és meg lehet beszélni a további intézkedéseket, ha kell.

A reklamációk kiértékelése és elemzése

Ez a tevékenység különösen a szolgáltatásfejlesztési munkánál játszik fontos szerepet.

A reklamációk tanulmányozása hasznos ötleteket ad a minőségjavításra vonatkozóan, és javítható az ügyfélelvárásokkal kapcsolatos addigi elképzelésünk is.

A szállodai és vendéglátói minőség javítása önértékelés alapján az európai kiválósági modell (EFQM) figyelembevételével.

Az EFQM önértékelő modell

Az európai versenyképesség növelésére 1988-ban 14európai nagyvállalat közreműködésével és az Európai Bizottság védnöksége mellett megalakult az EURÓPAI MINŐSÉGFEJLESZTÉSI ALAPÍTVÁNY, EFQM amely 1991-ben útjára indította az ÖNÉRTÉKELÉSI módszertanát alkalmazó Európai Minőségi Díjat.

Az EFQM Modell lebontatta a kiválóság egyes kritériumait és egy egységes mérési módszert teremtett a kiválóság fokának megítélésére.

Az önértékelési modellel lehetővé teszi, hogy a vezetés rendszeresen elemezze a munkafolyamatokat, megtegye a szükséges javító intézkedéseket a vendégek elégedettsége érdekében. Az önértékelés nem magáról a tevékenységéről szól, hanem a munka végzésének módjáról, jellemzőiről, az adott környezetről, ahol a szolgáltatás történik, azaz ahol a minőség „megteremtődik”. Az önértékelés segítségével a szálloda vagy étterem megállapíthatja minőségének színvonalát, azonosíthatja erős és gyenge pontjait, meghatározhatja a továbbfejlődés irányait. (Sugár 2002)

Az önértékelés elkészítése valói kihívást jelent mind a dolgozók, mind a vezetés számára.

A modell két fő részből áll. Mindkettő – az „ADOTTSÁGOK” és az „EREDMÉNYEK” egyforma súllyal szerepel az értékelésben egyaránt 500 – 500 pont elérését teszi lehetővé.

Az „ADOTTSÁGOK” ÖT FŐ KIRTÉRIUMA arra keresi a választ, hogy a turisztikai vállalkozás HOGYAN, MILYEN MÓDSZEREKKEL éri el eredményeit.

Az „EREDMÉNYEK” négy területének értékelésénél azt vizsgálják, hogy MIT, MILYEN eredményeket ért el a szervezet.

A minőségi körök szerepe a minőségjavításban és az önértékelés elkészítésében

A minőségi körök koncepcióját az 1950-es években, Japánban valósították meg először. A nyugati országokban ellentétes vélemények jelentek meg működésük sikerességéről, azonban a szerzőt gyakorlati tapasztalatai arról győzték meg, hogy ezek a körök nagymértékben hozzájárulnak a dolgozó lekötelezettségének továbbfejlesztéséhez, az együttgondolkodáshoz, a sikeres minőségjavításhoz.

A minőségi köröket munkaterületenként vagy keresztfunkcionálisan különböző osztályok, munkaterületek dolgozóiból is létre lehet hozni, de a cég valamennyi osztályán, munkahelyén meg lehet szervezni a köröket, amelyek az alábbi tevékenységeket végzik.

1. A minőségi körök megbeszélik, hogy a vállalkozás ügyfeleinek tapasztalataik alapján milyen igényeik, elvárásaik vannak, illetve lehetnek. Megvitatják mi a jó, és mi a rossz szolgáltatás az ügyfelek nézőpontjából.
2. Megvitatják jelenlegi munkájuk, szolgáltatásuk erősségeit, gyengeségeit és milyennek ítélik meg, hogy milyen mértékben elégítik ki az ügyfelek elvárásait. Vizsgálják a hibák okait, döntéseket hoznak a kiküszöbölésükre.
3. Megvizsgálják a jelenlegi standardokat (ha vannak). Ha nincsenek, kidolgozzák azokat minden egyes munkakörre.
4. Tanulmányozzák a program által meghirdetett követelményeket, a szakmai ellenőrző listákat abból a szempontból, hogy azoknak milyen mértékben felelnek meg az adott pillanatban.
5. Általában válaszolnak arra a kérdésre, hogy cégüknél az egyes szervezeti területen milyen a minőségtudat. Kidolgoznak egy akciótervet, és írásban rögzítik, milyen változtatásokat, lépéseket kívánnak tenni a követelmények teljesítésére, minden munkakörre vonatkozóan.
6. Megvizsgálják az eddigi vendégkérdőívek kiértékeléséről készített jelentéseket, a következtetések levonása után szintén határoznak arról, hogy mit tesznek a javítandó területeken a minőség javítása céljából. Ezt is dokumentálják.
7. Külön feldolgozzák a reklamációkat, azok okait, figyelembe véve a megbízottnak átadott kézikönyvben a reklamáció menedzsmentről írottakat.
   Intézkedési tervet állítanak össze a panaszok csökkentése, illetve teljes kiküszöbölésére.
8. Megvitatják, hogy lehetséges- e száz százalékosan hibamentesen dolgozni.
9. Jó módszer lehet egy „ötletbörzét” tartani a hibák feltárására és az ügyfél elégedettség megszerzése érdekében. Az összejövetelen foglalkozhatnának a munkatársak viselkedésével, magatartásával, szaktudásával, készségeivel a saját szemszö9gükből, valamint az ügyfelek szemszögéből. Az új, jó ötletek segíthetik a Díj program megvalósítását és hozzájárulnak az üzleti sikerhez.
10. Tanácsos elemezni és összehasonlítani a saját szolgáltatásuk színvonalát a versenytársakéval. Itt ne csak általánosságban, hanem részletekbe menően foglalkozzanak a Díj program kritériumait figyelembe véve.
11. Annak érdekében, hogy a munkacsoportok tevékenysége ne szóródjon szét, és a legfontosabb javító intézkedésekre koncentráljanak, tanácsos prioritási sorrendet felállítani a nagyon fontos, közepesen fontos, vagy alacsony prioritási feladatokról.
12. Külön foglalkozhatnak a költségek csökkentésének témakörével. Válaszoljanak arra a kérdésre, ki és hogyan járulhat hozzá a költségek csökkentéséhez úgy, hogy a szolgáltatási színvonal ne csökkenjen.
13. Fontos az intézkedési tervek írásos dokumentációjának elkészítése, a felelősök kinevezése és a határidők meghatározása.
14. A dokumentációk elkészítése mellett legalább olyan fontos a tervek, intézkedések kivitelezése, megvalósítása és ellenőrzése.
15. A körök folyamatosan vagy időnként vizsgálják felül, honnan hová jutottak el a minőségjavítási folyamatban. Ha szükséges, változtathatnak az eredeti elképzeléseken is.
16. Dokumentálják a vezetéssel szemben támasztott igényeiket. Sorolják fel, milyen támogatásra van szükségük.
17. A minőségi körökben megbeszélik, hogy miben és hogyan tudják megkülönböztetni magukat a versenytársaiktól.
18. Megvizsgálják, hol történik pazarlás, és mit tehetnek a költségek csökkentése érdekében. Esetleg milyen pénzügyi igények keletkezhetnek a karbantartás, felújítás, képzés jutalmazás stb. terén?
19. Hogyan történhet a balesetmentesség elérése.
20. Az etikai kérdéseket is megbeszélik.
21. végül a körök elkészítik a saját önértékelésüket a vezetők részvételével.

Természetesen nagyon fontos az önértékelés és a dokumentumok elkészítése, de a Minőségi Köröknél döntő az együttgondolkodás, hogy mindenki felismerje saját szerepét a vendégek, a szálloda és a saját maga számára elérhető többlethaszon létrehozásában a minőség javításán keresztül.

 

 

Minőségmenedzsment a szállodaiparban és a vendéglátásban

Mottó: „A XX. század a termelékenység évszázada volt. A XXI. század a minőség évszázada lesz”.     JURAN

A tanulmány céljai:

-          A minőségtudat, a minőség iránti elkötelezettség megteremtése a hallgatók körében

-          A szállodai és vendéglátás minőségmenedzsment elméleti alapjainak ismertetése

-          A vendégelégedettség elérését szolgáló különböző stratégiákról, módszerekről tájékoztatást nyújtani

-          Olyan értékrend és szemlélet kialakítása, amelynek középpontjában a vendégek elvárásait kielégítő, elégedettséget biztosító minőség megteremtése áll.

-          A képzés eredményeképpen a hallgatók remélhetően motiváltak lesznek, hogy a jövőbeni tevékenységük során minőséget nyújtsanak.

Minőségmenedzsment a szállodaiparban és a vendéglátásban

1.      A minőség szerepe és jelentősége a versenyelőnyök és a vendégelégedettség megteremtése szempontjából

1.1 Miért éppen a minőség?

Napjainkban a minőség egyre nagyobb szerepet játszik az élet minden területén, a turizmus valamennyi ágazatában, így a szállodaiparban és a vendéglátásban is. A turisták és a vendégek legnagyobb részénél egyre nagyobb igény mutatkozik a magasabb minőségű szolgáltatások iránt és pénzükért értéket, jó, kulturált kiszolgálást akarnak kapni.

A szálloda és a vendéglátó üzletben folyamatosan erősödő verseny folyik. Ebben a kiélezett versenyhelyzetben a vendégelégedettséget biztosító minőségi szolgáltatás fontossága nagymértékben megnövekedett és a versenyelőny megteremtésében is nagy szerepet játszik.

A szállodai szolgáltatás láncszerű folyamat, amely egymásra épülő, egymásra kölcsönösen ható elemekből áll. A szolgáltatási lánc minden egyes eleme befolyásolja a vendégek véleményét és a szolgáltatás minőségéről, de a kialakított értékelést nagyobb mértékben befolyásolja a szolgáltatási lánc legkritikusabb, leggyengébb pontján szerzett tapasztalat.

A vendégelégedettségi kutatások azt mutatják, hogy a vendégek a negatív tapasztalatokra sokkal inkább emlékeznek, sokkal több embernek mondják el, mint a pozitív élményeiket. Ezért a szálloda vezetésének biztosítania kell, hogy a szolgáltatás minden egyes eleme kiegyensúlyozottan az elvárásoknak megfelelő minőségű legyen. Itt is érvényes az a tétel, amely szerint a lánc olyan erős, mint a leggyengébb láncszeme.

A minőség a magyar turizmus versenyképességének javításában kulcskérdéssé vált. Nemzetközi viszonylatban a verseny országok, régiók és vállalkozások között folyik. Bizonyított tény, hogy jó minőséggel nagyobb piaci részesedést, jobb gazdasági, pénzügyi eredményeket lehet elérni, mint csak alacsonyabb árakkal.  A turisták ugyanis hajlandók megfizetni a magasabb árakat, ha úgy vélik, hogy értéket, azaz jó minőséget kapnak a pénzükért. A jól dokumentált és a marketingtevékenység által garantált minőség bizalmat kelt a potencionális jövőbeni turistáknál és nagy szerepet játszik vásárlási döntéseiknél, mert úgy vélik, hogy a jó minőséget nyújtó szállodáknál, éttermekben valóban vendégként és igazi vendégszeretettel kezelik őket. Miután a verseny ma már a globalizáció következtében világméretekben folyik, nemcsak jó minőséget, hanem világszínvonalú szolgáltatást kell tudnunk nyújtani. A minőség az üzleti élet kulcskérdése. Eldöntheti a vállalkozások, sőt országunk sikerességét. A magyar turizmus szolgáltatásainak minősége segítheti az országunkra vonatkozó pozitív kép kialakítását.

A minőség iránti megnövekedett figyelemnek további okai a vendégek megváltozott és növekvő igényei, az ajánlatok tömegszerűvé válása, egyrészről uniformizálása, másrészről differencializálódása. A turisták egyre inkább kulturált kiszolgálást és specializált élményeket várnak el.

A minőség javítására és a kiválóságra való törekvésnek a világméretű versenyen kívül, egyéb indokai is vannak:

·   a kommunikációs technika fejlődésének következtében beállott változó munkakörülmények,

·   a szolgáltatásokban és a termelésben résztvevők számának csökkenése,

·   a vállalatvezetésben és minőségirányításban bekövetkezett változások,

·   az új vezetési modellek,

·   az Európai Unió fejlődése

Ha megvizsgáljuk a magyar turizmus kínálatának vagy a szállodai szolgáltatások és a vendéglátás színvonalát, sajnos elég sok negatív megállapítást tehetünk.

Kétségtelen, hogy sok tízmilliárd forintos beruházás történt és az Európai uniós támogatások következtében százmilliárdos turisztikai fejlesztések következnek a következő években a különböző régiókban. Sok intézkedés történt az állami intézmények és a szakmai szervezetek részről is az idegenforgalmi szolgáltatások, beleértve a szállodai és vendéglátó szolgáltatások színvonalának emelése érdekében, de bőven van tennivaló mind a szolgáltatások technikai feltételeinek megteremtése, mind a szolgáltatást nyújtó személyek, a szállodákban, a vendéglátásban tevékenykedő vezetők és munkatársak szolgáltatási kultúrájának, szemléletének, hozzáállásának javítása terén. Sajnos csak kevés szállodában van tudatos, szakszerű, egységes, valamennyi tevékenységet átfogó minőségmenedzsment.

A vállalkozások egy része csak a gyorsan megszerezhető hasznot nézi. A vezetési színvonal – tisztelet a kivételnek – alacsony. A beosztottak motiváltsága, fizetése, munkamorálja, szolgálatkészsége az elvártnál rosszabb. A szolgáltatások elszemélytelenednek, érdektelenség, nemtörődömség tapasztalható sok helyütt. A vendégkérdőívek nem adnak teljes képet a szállodák minőségéről. A vendégpanaszok kezelése bürokratikus módon történik.

Szerencsére pozitív példák is tapasztalhatók és egyre többen ismerik fel, hogy kifizetődő beruházás a szolgáltatások minőségének emelésén keresztül a vendégek elégedettségének elérése, mert csak ez a stratégia garantálhatja a gazdasági sikert.

A minőségmenedzsment sok szállodánál bekerült a vállalatirányítás eszközei közé.

A szerző a tanulmánnyal ösztönözni kívánja a képzésen résztvevőket, hogy tanulmányaik befejezése után vállalják fel a magyar turizmus, a szállodaipar, a vendéglátás szolgáltatási színvonalának, javításának nehéz, felelősségteljes feladatát.

Akik ha a minőség menedzselésének, nehéz, göröngyös útján elindulnak, sok akadállyal, ellenállással találkoznak majd.

Konfrontálódni fognak, konfliktusokat kell majd megoldaniuk, sőt áldozatokat is kell hozniuk.

Tapasztalni fogják, hogy a minőség nem egyik napról a másikra jön létre, hanem hosszantartó folyamat eredményeképpen közös munkával teremtődik.

Tudatában kell lenniük, hogy a minőség nem cél, hanem eszköz, stratégia a vendégük vagy bármilyen partnerük elégedettségének megszerzése érdekében.

Sokan mondják, hogy a minőségmenedzsment drága és időigényes. Erre a válaszunk és kérdésünk: A jó minőség, valóban nincs ingyen. De mennyibe kerül a rossz minőség, a minőség elhanyagolása?

Az valóban nagyon drága lehet.

2.      A minőség meghatározása különböző megközelítésben

2.1. A szolgáltatások minőségének megítélése szubjektív

A minőség kérdésköre napjainkban a sikeres vállalatok stratégiájának egyik igen fontos elemét képezi.

Kiterjed minden funkcionális területre az üzemeltetésre, a folyamatokra, az értékesítésre és a marketingre, a humán menedzsmentre, stb.

Miután a szolgáltatások megítélése rendkívül szubjektív a szolgáltatási minőség fogalmának meghatározása is nagyon eltérő. A szakirodalom is több definíciót kínál, attól függően, hogy a különböző minőségügyi szaktekintélyek (guruk) milyen jellemzőkre helyezték a hangsúlyt.

A szolgáltatások megítélésének szubjektív jellege miatt, minőség alatt mindenki mást érthet. C. Möller és P. Hegedahl (1990) szerint a „szolgáltatást” illetve a minőségét a különböző szociális, földrajzi és kulturális háttérrel, különböző ismeretekkel rendelkező emberek különbözőképpen ítélik meg; a szolgáltatás megítélése attól függ, hogy milyen várakozás előzte meg. Sokan vélhetik rossznak a szolgáltatást egy-egy esetben csak azért, mert túlságosan magasak voltak az elvárásaik, vagy mert a reklám hatására jobbra számítottak, vagy mert a barátok ajánlása alapján többet vártak, vagy csak egyszerűen magasnak találták az árakat.

Megállapítható tehát, ha a szolgáltatás nem felel meg a „várakozásainknak” „rossz minőségűnek” nevezzük, és ennek megfelelően reagálunk rá.

Ha a szolgáltatás megfelel a várakozásoknak, a vendég úgy ítéli meg, hogy jó minőséget kapott, jóleső érzés fogja el és elégedett lesz.

A szolgáltatások szubjektivitásának problematikáját és a minőség fogalmának összetettségét jól jellemzi az 1996. évi Magyar Nemzeti Minőségi Díj nyerteseit ismertető kiadvány megállapítása.

„A minőség egy termék vagy szolgáltatás olyan tulajdonságainak összessége, amelyek meghatározott vagy elvárható igényeket elégítenek ki. Ezek lehetnek szerződésben vagy elfogadott mintadarabbal meghatározott objektív követelmények, de lehetnek szubjektív alapon nyugvó elvárások is, mint a „használatra való alkalmasság”. Míg az első esetben valamilyen előre rögzített követelményeknek való megfelelésről van szó, addig a második meghatározás eléggé megfoghatatlan. Ugyanis az ügyfeleknek eltérő igényeik lehetnek és az alkalmasságot is eltérően ítélhetik meg.” (Co – Nox: A minőségről. 1997. 196. o.)

2.2 A „minőségguruk” minőség meghatározásai

A minőségmenedzsment kialakulása során sok meghatározás született. Szinte valamennyi minőségi guru megfogalmazta a saját minőség definícióját.

DEMING: „Az egyenletesség és a megbízhatóság előre meghatározott mértéke, a piacnak megfelelő alacsony ár mellett”. Deming szerint a termék egész élettartama alatt megfelel a fogyasztók várakozásainak. Az ő szemléletében az ár önmagában nem értelmezhető a minőség értékelése nélkül.

CROSBY: „A minőség az előírásoknak, elvárásoknak való megfelelés.

JURAN: A minőség a felhasználás céljának való megfeleltetés. A minőség a használatra való alkalmasság.”

FEIGENBAUM: „Figyelembe véve a minőség folyton változó természetét, a minőség mozgó cél”.

FREUND: „A minőség a termék, vagy szolgáltatás azon jellemzőinek összessége, amelyek lehetővé teszik, hogy a termék vagy szolgáltatás megfeleljen a kimondott, vagy kimondatlan  igényeknek.”

GROOCOCK: „A minőség valamely termék vagy szolgáltatás jellemzői és tulajdonságai összességének alkalmazkodási foka a vevő szükségleti követelményeinek összességéhez, annak az árnak és szállítási feltételek határai között, amelyeket a vevő hajlandó elfogadni.”

SEGHEZZI: „A minőség a felhasználói igények, vagy az előirányzat cél kielégítésének mértéke”.

SHIBA négy minőségszintet különböztet meg: „A minőség a szabványnak való megfelelést, a használatra való megfelelést, a vevő kinyilvánított igényeinek való megfelelést, a vevő látens, ki nem mondott igényeinek való megfelelést jelenti.”

A minőség guruk által említett tényezőket TENER DETORO (2005) a következőképpen foglalja össze:

„A minőség alapvető üzleti stratégia, amelynek folyamán létrejött termékek vagy szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belső, mind a külső ügyfeleket, azáltal, hogy megfelelnek a kimondott és kimondatlan elvárásoknak”.

A minőség meghatározásához David Garvin megközelítési módja is hozzájárult. Ő a következő hat koncepciót, megközelítést írja le:

·  A transzcendens megközelítés azt a felfogást képviseli, mely szerint a minőség nehezen definiálható és csak akkor ismerhetők fel, ha már sokféle hatás érte az embert, miután kialakultak azok a jellegzetessége, amelyek alapján megítélhető a minőség. A minőség csak akkor ismerhető fel, ha látszik, ha tapasztaljuk.

·  A termék alapú megközelítés azt feltételez, hogy a minőség a termék vagy szolgáltatás meghatározott tulajdonságainak jelenlétén vagy hiányán alapul. A kívánt tulajdonság mennyiségének növelésével javítható a minőség, mert minél nagyobb mértékben vannak jelen az elvárt jó tulajdonságok, annál jobb lesz a minőség.

·  A termelés alapú koncepció szerint a minőség az előre meghatározott kívánalmaknak, specifikációnak való megfelelést jelenti.

·  A felhasználó alapú megközelítés a vevőigényeinek történő megfelelést helyezi előtérbe. E szerint a minőség feltétele, hogy a termel vagy a szolgáltató képes- e a fogyasztó igényeit, szükségleteit kielégíteni és ezáltal elégedett-e.

·  Az értékalapú koncepció túlmutat az előző megközelítésen és a minőséghez hozzákapcsolja, hogy a termék vagy szolgáltatás megfelelő költséggel került előállításra és elfogadható áron kínálják.

·  A szabványalapú megközelítés arra összpontosít, hogy az adott termék vagy szolgáltatás a szabvány előírásainak megfelelően készül, illetve megfelel- e a vonatkozó szabványnak.

A fentieket összefoglalva megállapítható, hogy a minőség nem más, mint a különbség az adott szolgáltatással szembeni elvárás, és amit tapasztalni, amit kapni vélünk.

A minőség és az érték fogalma is összefügg. Ugyanis az elvárások magukban foglalnak bizonyos alapértékeket és igényeket. A kifizetett árban szereplő érték és a fogyasztó által érzékelt érték közötti különbséget nevezzük „nettó értéknek”. Ennek a versenyképesség javításánál, valamint a vevői fogyasztói elégedettség megteremtésénél van nagy jelentősége.

A vendégigények kielégítésénél és a vendégelégedettségre történő törekvésnél figyelembe kell venni, hogy a vendégek személyes elvárásai igényei állandóan változnak. Ami az egyik vendégnek jó, nem feltétlenül felel meg a másiknak. Az elvárások eltérhetnek egymástól. Ezért nagyon fontos, hogy a turisztikai vállalkozás ismerje a célcsoportjainak legfontosabb elvárásait és az üzemeltetést, a teljesítést a vendégcsoport igényeihez igazodva kell megszerveznie.

Bár vannak egyéb szempontok is amelyek befolyásolják a minőséget, mint például a munkatársak személyes minősége, és minőségi elképzelései, a környezet, a cég irányelve, de akárhogy is nézzük, a minőség egyedülálló kritériuma a vendégek, az ügyfelek elégedettsége. Ezért mondhatjuk: a minőség mindaz, amit a vendég annak tart és megítélése szubjektív.

2.3. A minőségmenedzsment kialakulása

A minőségmenedzsment folyamatos, hosszú fejlődés eredményeként jött létre.

A mai „minőségrobbanás” eredete az USÁ-ba a XX. század elejére vezethető vissza, ahol az ipari termelésben minőségellenőrzést vezettek be a késztermékek vizsgálatára. A minőséggel csak a minőségellenőrök foglalkoztak, akik csak a termelési folyamat végén vizsgálták a termékeket, tulajdonképpen csak „selejteztek”.

A tömegtermelés elterjedése során alakult ki a minőségszabályozás, amikor a termelési folyamat közben végeztek minőségellenőrzést, a hibák kiküszöbölése érdekében.

A következő fejlődési szakasz a minőségbiztosítás volt, amelynek célja a termékek, szolgáltatások magas színvonalon történő előállítása a minőség javítása érdekében. Különféle követelményrendszerek, szabványok, (ISO 9000) standardok kidolgozására került sor.

A mai minőségirányítás alapjait az 1950-es években amerikai tudósok (WE. DEMING, J.M. JURAN) dolgozták ki és a minőség koncepció gyakorlati alkalmazása Japánban történt.

A Teljeskörű Minőségirányítás (TQM) a 80-as években kezdett elterjedni az amerikai iparban és a szolgáltató ágazatban és napjainkra világszerte megszilárdult mint vállalatirányítási filozófia és gyakorlat. A minőség managementtel működő vállalatok sikeresebbek versenytársainál.

A minőség menedzsment elméletének és gyakorlatának kidolgozásában az említett két kutató mellett nagy szerepet játszottak a következő „guruk”: CROSBY, FERGENBAUM, ISHIKAVA, PETERS, MÖLLER.

(Az ISO 9000, és a TQM a későbbiekben részletesen tárgyalásra kerül).

2.4. A minőségmenedzsment feladatai és problémái

A minőségmenedzsment feladata, hogy a szolgáltató vállalkozás tevékenységének minden területén és a szolgáltatási folyamatokban biztosítsa az ügyfelek által elvárt minőséget.

A minőségmenedzsment, vagy minőségpolitika egy szervezetnek a minőségre vonatkozó szándéka, irányvonala, cselekedetei. Olyan célkitűzéseket tartalmazhat, mint a versenyképes szolgáltatások előállítása, a költségek csökkentésével, a vendégek bizalmának megszerzése.

A minőségmenedzsment fogalma az elmúlt évtizedekben változott. A szolgáltatások elemeit két fő csoportra oszthatjuk: anyagi jellegű és személyes szolgáltatásokra. Hosszú ideig az u.n. „hardware” az anyagi jellegű szolgáltatások, mint a felszerelések, épületek, élelmiszerek, italok, árak, mennyiségek, technikai, mechanikai eszközök voltak előtérben.

Az anyagi szolgáltatásokat könnyű leírni, értékelni, mérni, összehasonlítani. Ezért a szállodák és az éttermek vezetése aránylag többet foglalkozik a szolgáltatások anyagi oldalával, mint a személyes szolgáltatásokkal.

Az Igazgatótanácsi értekezleten, az ügyvezetés hetenkénti megbeszélésein a legtöbb időt a beruházási és felújítási kérdések, a tervezés, az árkérdések, költségek, a bevételek témaköreinek megvitatására fordítják, és a legtöbb pénzt az anyagi szolgáltatások javítására fordítják. A szállodák piaci kommunikációjukban, a reklámjaikban is az anyagi körülmények népszerűsítésére törekednek. A vendégek is ha értékelik a szolgáltatás minőségét, elsősorban erre gondolnak, mert az anyagi oldalt könnyebb értékelni. A jó körülmények a szolgáltatást nyújtókat is jó kiszolgálásra ösztönözheti.

Kétségtelen, hogy a jó anyagi jelegű szolgáltatás szükséges feltétele, hogy a teljes szolgáltatás jó értékelést kapjon, de a vendégelégedettségnek korántsem elegendő feltétele.

Napjainkban a szolgáltatás humán oldala a személyes szolgáltatás, az emberi kapcsolatok egyre nagyobb figyelmet kap a vendégelégedettség elérésében. A személyes szolgáltatás, a szolgáltató ember a legfontosabb versenytényező lehet a szolgáltatásban.

Egy népszerű definíció szerint a szolgáltatás – legyen jó vagy rossz – az az élmény, szubjektív érzés, amelyet a szolgáltatás igénybevevője átlát, amikor együtt van a szolgáltatást nyújtóval. Ezt az együttlétet nevezzük az „Igazság Pillanatának”. Itt dől el, hogy a vendég elégedetten távozik-e a szállodából, vagy az étteremből, és visszatér, vagy negatív tapasztalatát másoknak is elmondja.

A szállodai szolgáltatásnál számtalan „Igazság Pillanata” jön létre és ennek sikerességében a munkatársak személyes minőségének, kompetenciájának, készségeinek óriási szerepe van. Ezért a vezetésnek mindent meg kell tennie, hogy olyan hátteret teremtsenek, hogy a munkatársak a legjobb személyes szolgáltatást tudjanak nyújtani mind a vendégeknek, mind a kollégáiknak.

A személyre szóló szolgáltatásnak fontosságát az a fejlemény is bizonyítja, hogy az egymással versenyző cégek anyagi feltételei, épületek, berendezések stb. nagyon hasonlóak, mert azokat könnyebb másolni, és követni. Ezért elsősorban a szolgáltató egyén barátságos magatartása, személyisége döntő lehet a vendégek megszerzéséért és megtartásáért folyó versenyben.

A minőségmenedzsment feladatainak nagyságát és összetettségét mutatja a szolgáltató vállalat alapmodellje.

 

 

A szolgáltatói modell két részből áll:

1.      A vendégek által nem látott háttértevékenységekből (back – office), amelyek alapvetőek. A szállodánál például a szobaelőkészítés, beszerzés, műszaki tevékenységek stb. Az étteremben a konyhai munka és valamennyi „elő – munka” és folyamat. Mindezek a szolgáltatás „végtermékének” minőségéhez nagymértékben hozzájárulnak.

2.      A szolgáltatási modell másik oldala a vendégtér, front – office – a vendégek által érzékelt fizikai környezet, a vendégekkel kapcsolatba lépő személyzet, és maguk a vendégek.

 

 

A fenti szolgáltatási modell tartalmi elemei alapján megkülönböztetünk:

1.      „Technikai” „tárgyi” minőséget, amely a szolgáltatás anyagi oldalát jellemzi, és elemeiről, szerepéről már az előzőekben szó esett.

2.      A „teljesítési” vagy „funkcionális” minőség körébe tartoznak azok a tényezők, amelyeket a vendég közvetlenül tapasztal, érzékel.

Ilyen a szolgáltatást nyújtó személyzet magatartása, viselkedése, vendégközpontúsága, az egymást követő részszolgáltatások időbeni lefolyása, a személyzet és a vendégek által létrehozott hangulat, a kommunikáció, az ígéretek pontos betartása, egyszóval a szolgáltatások mikéntje, a kiszolgálás módja is óriási szerepet játszik.

Ide tartozik a szolgáltatás elérhetőségének ideje és annak költségei is.

A minőségmenedzsment nagymértékben befolyásolja, az un. „Intézményi Minőséget” azaz a szolgáltató cég imázsát, márkáját, minőségprofilját, marketing tevékenységét.

Ezek a tényezők nagymértékben befolyásolják a szolgáltatás minőségének megítélését, a vendégeknek a céghez főződő kapcsolatát, személyes viszonyát. (Egy szálloda, étterem a vendéget is minősíti, státuszt, tekintélyt is adhat.)

3. Vendégorientáltság: a vendégelvárások és a vendég-elégedettség összefüggései

Amennyire az emberek különböznek külsőre, belső meggyőződés, viselkedés tekintetében, olyannyira eltérnek az egyéni szükségleteik és elvárásaik is a kívánt szolgáltatással kapcsolatban. Amit az egyik nagyra becsül, a másiknak csalódást jelent. Ezért a szolgáltatást nyújtóknak feltétlenül ismerniük kell a vendégek elvárásait, hogy munkájukat ehhez alakíthassák.

 

 

Általában négy elvárási szintet különböztetünk meg:

-          Az alapszükségletek kielégítése minimális elvárást jelent. A szálloda tiszta legyen, megfelelő hőmérsékletű legyen. Barátságos, diszkriminációmentes fogadtatás. Pontos információ stb.

-          Az elvárt szolgáltatás az ésszerűség határain belüli elvárható szolgáltatási minőséget jelent, amelyet a korábbi tapasztalatok és a kapott információk alakítanak ki. Pl.: Vendégszeretet, tanácsok.

-          A kívánt szolgáltatás olyan dolgokat, figyelmességet foglal magában, amelyeket a vendég nem tart magától értetődőnek, de örülne, ha megkapná és a szolgáltató szívesen teljesítené, pl. a vendég egyéni kívánsága a szobát illetően, stb.

-          Váratlan pozitív meglepetés, amelyet a vendég külön értékel. Pl. Érkezéskor egy ital, egy szál rózsa, csoki az ágyon, újság reggel az előszobában.

 

Az elvárási szintek ismerete lehetővé teszi, hogy a szolgáltató izgalmas változatos szolgáltatást, élményt nyújtson. Azonban ügyelnünk kell, nehogy a váratlan pozitív meglepetések a „kívánt” vagy „elvárt kategóriában kerüljenek.

A vendégorientáltság, a vendégközpontúság, valamint a vendégelvárások tudatosítása érdekében tanácsos, ha a vendégekkel kapcsolatba kerülő munkatársak a következőket teszik:

-          Nyitott szemmel és füllel közlekednek a szállodában, illetve a munkahelyen, hogy információkat gyűjtsenek interaktív ismereteik felhasználásával.

-          A vendégek valamennyi kimondott és ki nem mondott kívánságait feljegyzik.

-          Kérdezzék meg a vendégeket, hogy kívánnak-e, óhajtanak-e még valamit.

-          A vendégkérdőíveket alaposan tanulmányozzák és az információkkal, észrevételekből vonják le a tanulságokat.

-          A reklamációknál elemezzék az okokat, vonják le a következtetéseket, és intézkedjenek, hogy a hibákat kiküszöbölhessék.

Összefoglalásként megállapítható, hogy a minőséget nagymértékben a vendégek elvárásai határozzák meg. Igényeik állandóan változnak és növekednek és eltérnek egymástól.

A vendégek igényeinek központi szerepe mellett egyéb szempontokat is figyelembe kell venni: ilyenek a munkatársak minőség elképzelései, a környezet és a lakosság szempontjai.

A szakirodalomban sokat vitatott téma a vendégek elvárásainak meghatározása és azok hatása a minőségre. A minőség paramétereit a szolgáltatást nyújtók állítják össze, a vendégigények figyelembe vételével a környezet adta lehetőségeken belül.

A vendégszempontok meghatározására számos módszer ismeretes. Elterjedt módszer a Berry, Parasuraman (1994) által kidolgozott, úgynevezett Servqual-modell, amely a szolgáltatások tíz – minőségkritériumát – veszi számba:

1.      A szolgáltatáshoz való hozzájutás: megfelelő hely, kevés várakozás.

2.      Kommunikáció a szolgáltatásról és annak elemeiről: a vendég folyamatosan és időben értesül a megfelelő információkról.

3.      A szolgáltatást végzők kompetenciája: az alkalmazottak rendelkeznek a szükséges képzettséggel, tudással, motiváltsággal.

4.      A személyzet udvariassága: ügyfelekkel való tapintatos, barátságos bánásmód.

5.      A szolgálgató felelősségtudata: fontos a vendég érdekeinek szem előtt tartása.

6.      Megbízhatóság: a feladatok pontos, az ígéreteknek megfelelő végrehajtása.

7.      A dolgozók figyelmessége: magában foglalja a preventív, problémákat megelőző cselekvést.

8.      Biztonság: a szolgáltató biztonságérzetet teremt, bizalmat kialakítva az ügyfélben.

9.      A vendégek megértése és megismerése: az alkalmazottaknak át kell érezniük a vendégek problémáit, megértést, empátiát és érdeklődő magatartást tanúsítva növelhetik az elégedettséget.

10.  Azon kézzelfogható bizonyítékok, amelyek a szolgáltatási folyamat magas színvonalára utalnak.

A felsorolt szempontok tágan értelmezhetőek ugyan, de a szolgáltatás típusától függően az alábbi öt vendégszempontra feltétlenül figyelmet kell fordítani.

 

 

1.      Megbízhatóság: magában foglalja az ígéretek betartását, és a hibák elhárítására irányuló törekvést.

2.      Kompetencia: az ügyfelek magas színvonalú tájékoztatásához, a gördülékeny panaszkezeléshez, illetve a hibák kiszűréséhez megfelelő szakismeret, emberi adottság és teljesítőképesség szükséges. Folyamatos tréningezéssel biztosítható a személyzet szakmai fejlődése.

 

1.      Empátia: a vendégek érdekeit figyelembe véve, fogyasztói szemüvegen keresztül kell vizsgálni a felmerülő kérdéseket, problémákat. A vendégelégedettség megszerzéséhez szükséges a jó kommunikáció és a megértő magatartás.

A szolgáltatás minőségének mérésére szolgál a „GAP-MODELL”, amely két szempontból vizsgálja a minőséget: a szolgáltató és a vendég nézőpontjából. Ez a modell is abból a felfogásból indul ki, hogy a szolgáltatás minőségének egyedüli kritériuma a vendég elégedettsége, amely a várt és érzékelt szolgáltatás összehasonlítása alapján jön létre. Az eltérés modell tulajdonképpen a vendég-elégedetlenség okát vizsgálja. A minőség érzékelését több – a modell szerint öt eltérés okozhatja. Hangsúlyozni kell, hogy a GAP modell szerint elsősorban nem a szolgáltatás színvonala, hanem annak a vendég általi érzékelése a lényeg.

Az érzékelt minőséget több „eltérés” befolyásolhatja:

1.      Az első eltérést a vevőelvárásoknak a menedzsment által történő (téves) megítélései okozzák.

Ennek oka:

-          a piackutatás hiánya vagy hiányosságai

-          túl nagy a távolság az ügyfelektől

-          a szolgáltatást nyújtó dolgozók hiányos informáltsága

-          túl nagy a távolság a menedzsment és az ügyfelekkel közvetlen kapcsolatban állók között

2.      A második eltérést a vevőelvárások megítélése és azok érvényesítésének a hiányosságai okozzák a szolgáltatási normákban, sztenderekben.

A hiányzó vagy hibás normák okai:

-          a szolgáltatási feladatok standardizálási eljárásainak hibái

-          a vevőelvárások helyett a termelési folyamatra történő orientálódás

-          a vezetés téves beállítottsága a minőséggel és a vevőelvárásokkal kapcsolatban

3.      A harmadik eltérést okozhatja a szolgáltatási minőség normái és azok realizálása közötti diszkrepancia. Ha a megfelelő minőségnormák ellenére sem felel meg a szolgáltatás az elvárásoknak, ennek okai lehetnek:

-          szerepkonfliktusok a munkatársaknál. Egyszerűen nem akarják az előírások szerint végezni a munkájukat,

-          nem tudják világosan a feladatukat,

-          a szolgáltatást nyújtók képzettségének hiányosságai,

-          hiányos technikai szervezési feltételek, csapatmunka hiánya.

4.      A negyedik eltérést a vevőnek tett ígéretek, a kommunikációban, reklámban a szolgáltatásról kialakított kép, és a valóságban nyújtott szolgáltatás közötti differencia okozza

-          elégtelen belső információ

5.      Az ötödik eltérést az elvárt és az érzékelt szolgáltatás színvonala közötti differencia okozza. Ez a különbség képezi a megelégedettség megítélésének alapját.

Ha az ügyfél úgy érzi, hogy kevesebb kap, negatívan értékel, ha úgy ítéli meg a szolgáltatást, hogy nincs különbség az elvárásai és az érzékelt minőség között, akkor elégedett.

Ha az értékelése szerint a szolgáltatás meghaladta elvárásait, akkor keletkezik a „lelkesedési minőség”.

4. A minőségsztenderdek szerepe a szállodák és éttermek szolgáltatási színvonalának javításában

Annak érdekében, hogy a szállodák, éttermek mindennapi működésében a cselekvés egy bizonyos egységét lehessen létrehozni, hogy a dolgozók munkájuk végzéséhez az „Igazság Pillanatában” megfelelő, világos iránymutatást kapjanak, kívánatos minőségstandardokat, normákat kidolgozni.

A standardokat felfoghatjuk úgy is, mint a szálloda által meghatározott vendégelvárásokat és utasításokat a munkatársak részére, hogy miként teljesítsék az elvárásokat mind magatartás, viselkedés, mind a szolgáltatási folyamatok, azaz üzemelés tekintetében.

A standardok tulajdonképpen arra adnak előírásokat, utasításokat, instrukciókat, hogy a management által feltételezett vendégelvárásokat, igényeket, kívánságokat miként teljesítse:

1.      az üzemeltetés során és

2.      a munkatársak – beleértve a vezetést is – magatartásával, viselkedésével, a vendégekkel történő találkozások, együttlétek alkalmával.

A standardok nagyon hasznosak a vendégelégedettség megteremtése érdekében, de korántsem elegendőek.

A standardok csak akkor eredményezhetnek minőséget, ha azokat a munkatársak a szálloda, étterem minden területén főleg a szolgáltatás nyújtása során betartják, valamint ha számos egyéb feltétel is teljesül.

A standardok a tapasztalatok alapján továbbfejlesztendők.

Kívánatos bevonni a standardok kidolgozásába az egyes munkakörökben dolgozó munkatársakat.

Az alábbiakban felsorolásra kerülnek azok a területek, témakörök, amelyekre a sztenderdeket feltétlenül ki kell dolgozni.

Természetesen a sztenderdek tartalma függ a szálloda, étterem típusától, besorolásától, a vezetés minőségpolitikájától, attól, hogy a szolgáltató egy alap, magától érthetődő, vonzó vagy kiemelkedő, pozitív meglepetést előidéző minőséget kíván nyújtani. Minden sztendernek tartalmaznia kell a feltételezett vendégelvárást és annak teljesítésére vonatkozó előírásokat.

A szterderdek kidolgozása az alábbi témakörökre, működési területekre ajánlott:

a.)    A SZÁLLODA, ÉTTEREM, „KÜLDETÉSNYILATKOZA-TÁVAL” KAPCSOLATBAN

A vendégelvárás a küldetésnyilatkozattal kapcsolatban nyilvánvalóan az, hogy a szálloda teljesítse azokat a célokat, amelyeket meghirdetett.

A sztenderdek előírják, hogy miként teljesítse a személyzet a szálloda küldetését. Például úgy, hogy kötelező mindenkinek megismernie a MISSION STATEMENT tartalmát, kifüggesztik a szállodákban, és mindenkinek a meghirdetett elvek szerint kell tevékenykednie.

b.)    A SZÁLLODA, ÉTTEREM SZEMÉLYZETÉVEL KAPCSOLATBAN

A vendégelvárás lehet, hogy barátságos, vendégszerető szakmai szempontból „profi” személyzet legyen.

Ennek teljesítése érdekében a sztenderdek meghatározzák a jó szolgáltató profiljait, tulajdonságait, kompetenciáit. Előírják, hogy a dolgozók magatartása a vendéggel történő interakciók során milyen legyen. Megfogalmazzák, mit kell tennie a vezetésnek, hogy az elvárások teljesítését biztosítsa.

c.)    Külön figyelmet szentelnek a sztenderdek a törzsvendégek és a VIP vendégek kezelésére.

A vendégek elvárásai lehetnek, hogy a személyzet ismerje fel őket és extra előnyöket ajánljanak fel.

Ennek teljesítésére az előírások tartalmazhatják, hogy a VIP vendégek érkezéséről az „illetékeseket” tájékoztatni kell, személyre szóló figyelmességet kell mutatni, stb.

 

d.)    A telefonszolgálatnál a vendégelvárás lehet: barátságos üdvözlő hang, és érthető beszéd a bemutatkozásnál, hozzáértő segítő reagálás az érdeklődésre.
A fentiek teljesítése érdekében részletes instrukciókat kell kidolgozni, amelyek általában a munkaköri leírásban is szerepelnek.

e.)    A szálloda üzemeltetésére és értékesítési tevékenységére vonatkozó sztenderdek:

 

-          A szobával kapcsolatos előírások vonatkozhatnak a berendezésre, a fürdőszobára, a minibárra, a takarításra, a tisztaságra és azok ellenőrzésére a feltételezett igények alapján.

-          A televízió, rádió, zenei szolgáltatás minőségének biztosítása.

-          A SZOBAFOGLALÁSSAL kapcsolatban biztosítandó a számítógépes nyilvántartási, helyfoglalási rendszer. Érdeklődés esetén megfelelő szakmai felvilágosítás adása és magatartás, stílus.

-          A VENDÉG ÉRKEZÉSÉRE vonatkozó előírások.

A recepció munkájára külön figyelem fordítandó. A szálloda előtti tér rendben tartása. A londiner és a csomagkezelésre vonatkozó előírások ismertetése.

-          ROOMSERVICE munkájával kapcsolatban, a menükártyára és a szobában történő étkeztetésre vonatkozó elvárások kidolgozása mellett a felszolgáló magatartási normáira is gondolni kell.

-          BUSINESS CENTER működéséről, körülményeiről fontos tájékoztatást adni a személyzet felkészülése és jó feltételek megteremtése külön fontosságot kap.

-          A HALL ÉS A MELLÉKHELYISÉGEKRE vonatkozó sztenderdek a felszerelésre és a tisztaságra vonatkoznak elsősorban.

-          Az USZODA, WELLNESS CENTER, REKREÁCIÓS lehetőségek biztosítása azokról történő tájékoztatás bizonyára a vendégelvárások fontos eleme.
A tájékoztatás és a szakképzett személyzetre vonatkozó előírásokat a sztenderdeknek mindenképpen tartalmaznia kell.

 

-          A KONFERENCIA ÉS RENDEZVÉNYEK SZERVEZÉSÉNEK kidolgozásában üzemeltetési és marketingigazgatóknak közösen kell résztvenniük, mert rengeteg terület van.

-          A MARKETING ÉS ÉRTÉKESÍTÉS, miután nagyon nagy terület és számtalan feladatot foglal magában, az új ügyfelek részére, a régi vendégek megtartására, az üzleti tárgyalások technikájára és a kapcsolattartásra vonatkozó sztenderdek kidolgozása, a marketing igazgató bevonásával történik.

-          A VÁSÁRLÁSI LEHETŐSÉGEK megteremtése és az üzleteket bérlőkkel kapcsolatos előírások, követelmények sztenderdekben történő foglalása is fontos tényező a vendégek szempontjából.

-          A KÖRNYEZETVÉDELMI szempontok figyelembevétele egyre nagyobb szerepet kap a vendégelvárásoknál, ezért a sztenderdek kidolgozásánál körültekintően kell eljárni.

-          A SZEMÉLY, VAGYON ÉS TŰZBIZTONSÁGRÓL TÖRTÉNŐ GONDOSKODÁS napjainkban a vendégeknél az egyik legfontosabb prioritás. Ezért a sztenderdeknek a jelentőségüknek megfelelően kell foglalkozniuk ezekkel a területekkel.

 

 

f.)    A vendéglátásra, éttermekre kidolgozandó, a vendégek által elvárt szolgáltatást biztosító sztenderek

Hasonlóképpen a szállodákhoz, itt is két szempont alapján kell kidolgozni a sztendereket:

-          Melyek a vendégelvárások?

-          Hogyan teljesítjük azokat?

 

 

 

A sztenderdek által érintett területek lehetnek még:

-          AZ ÜZLET KÜLSŐ KÉPE, KÖRNYEZETE:

Az étterem portálja, bejárat, tiszta, rendezett. Kellemes összkép fogadja a vendéget, stb.

-          AZ ÜZLET BELSŐ KÉPE. A VENDÉGTÉR.

Az étterem előtere kellemes hangulatú, berendezése egységes, hívogató.

A vendégtér berendezése a kategóriának megfelelő: kényelmes székek, asztalok, stílusos terítés, stb., a világítás jó.

-          A MELLÉKHELYISÉGEK

A tájékoztatók megfelelőek. A helyiségek jól felszereltek, tiszták.

-          ÉTLAPPAL KAPCSOLATOS KÖVETELMÉNYEK

Az üzlet jelegéhez igazodjon. A kivitelezés vonzó, hibátlan legyen. Tartalma, a választék széles, idényszerű, változatos, ötletes, a korszerű táplálkozásnak megfelelő legyen.  A reális árak és a többnyelvűség is fontos követelmény.

 

 

-          A KONYHA ÁLTAL KÉSZÍTETT ÉTELEK MINŐSÉGE

Az adagok ízletessége, mennyisége, tálalása tükrözze a séf kreativitását. Az ételek hőfoka megfelelő legyen. Jó nevű séf alkalmazása előnyt jelent.

 

 

-          AZ ITALLAPPAL ÉS AZ ITALVÁLASZTÉKKAL KAPCSOLATOS ELVÁRÁSOK

A kivitelezés vonzó legyen. Bő borválasztékot kínáljon a magyar borvidékekről. Az ajánlás szakszerű, az italok hőfoka előírásszerű, a pohárválaszték megfelelő legyen.

-          A FELSZOLGÁLÁS MINŐSÉGÉRE, A VENDÉGKAPCSOLATOKRA VONATKOZÓ ELVÁRÁSOK

·  Figyelembe veendő a szállodáknál a jó szolgáltatóval szemben támasztott követelményekről írottak.

·  Külön figyelem fordítandó a rendelések türelmes, pontos felvételére, a kiszolgálás folyamatára, a borravaló udvarias megköszönésére és a vendégek távozására.

 

-          A VENDÉGEK JÓ HANGULATÁT, JÓ ÉRZÉSÉT BIZTOSÍTÓ EGYÉB KÖRÜLMÉNYEK

·  A vendégtér levegője tisztaságának biztosítása, a dohányzásra vonatkozó előírások betartása. A háttérzene minősége. A gyermekvendégek megfelelő kezelése.

 

 

5. Minőségirányítás a szolgáltatásban

Az elmúlt évtizedben a minőségirányítási rendszerek sokat fejlődtek.

A minőségbiztosításban nagy szerepet játszik az ISO szabványsorozat, amelyben az ISO 9001:2000 és a 9004:2000 érdemel külön figyelmet, mert ezek integrációja megkönnyíti a teljes körű minőségirányítás bevezetését.

A szabványosítás fontos szerepet tölt be a minőségirányításban azáltal, hogy a rendszeresen ismétlődő folyamatokra egységes megoldási módokat ír elő elősegíti a szolgáltatások színvonalának biztosítását.

Tájékoztatást ad a szolgáltatások jellemzőiről, alapelveket, hangsúlyoz a hibák, megelőzésének érdekében.

Az ISO szabványokat a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet adja ki.

A szabvány definíciója: „A szabvány elismert szervezet által alkotott, jóváhagyott, közmegegyezéssel elfogadott olyan dokumentum, amely tevékenységre, vagy eredményre vonatkozik. Olyan általános és ismételten alkalmazható szabályokat, útmutatásokat, jellemzőket tartalmaz, amelyek alkalmazásával a rendező hatás az adott feltételek között a legkedvezőbb.

Az ISO 9000:2000 egy jól dokumentált, rendszeresen ellenőrzött hosszútávon azonos színvonalat biztosító rendszer modellje. A független tanúsító szervek (auditáló cégek) által kibocsátott tanúsítványok azt igazolják, hogy a terméket vagy szolgáltatást a szabvány követelményrendszerének megfelelően állították elő.

Az ISO rendszert sokan bírálják, statikusnak, bürokratikusnak költségesnek tartják.

A szabvány továbbfejlesztése során 2000-ben új alapelvek kerültek megfogalmazásra.

Ezek az alapelvek a következők:

1.      Vevő/Vendégorientált szervezetet kell létrehozni.

2.      A vezetésnek kell megfogalmaznia a minőségpolitikát, meghatároznia a fejlődés irányait, megteremtenie a feltételeket és a jó munkahelyi légkört.

3.      A szervezet lehetőségeinek jobb kihasználása érdekében szükséges a dolgozók bevonása.

4.      a hatékonyság növelése a folyamatok ellenőrzésén keresztül lehetséges.

5.      A folyamatok menedzselése rendszerszemlélet alapján történik.

6.      A szervezet feladata a folyamatos fejlesztés.

7.      A döntéseket a tények és az adatok logikus elemzése után kell meghozni.

8.      A kölcsönösség alapján létrehozott beszállítói kapcsolatok fokozhatják a szervezet értékteremtő képességét.

A fenti alapelvek nagyon hasonlítanak a TQM koncepcióihoz.

Az ISO Minőségbiztosításban központi helyet foglal el a minőségügyi dokumentumok rendszere. Ugyanis az auditálásnál a tanúsítványt megpályázó cégnek mindent dokumentálnia kell.

A dokumentumok rendszere az alábbi elemekből áll:

1.      Minőségpolitika

2.      Célok, programok, fejlesztési intézkedési tervek

3.      Minőségügyi kézikönyv

4.      Minőségbiztosítási eljárások

5.      Minőségbiztosítási utasítások

6.      Bizonylatok, jegyzőkönyvek, nyilvántartások

Az európai szállodaszövetség a szállodák vezetésére bízza annak eldöntését, hogy megszerezzék az ISO 9001:2000 tanúsítványt. A Magyar Szállodaszövetség nem ellenzi, de nem is támogatja az ISO bevezetését. Elsősorban a standardok kidolgozását és továbbfejlesztését javasolja.

Az ISO 9000 szabványsorozaton kívül a legfejlettebbnek tartott minőségirányítási koncepció a Teljeskörű Minőségi Management (TQM).

A TQM részletes ismertetésére a Szállodai Vezetési Ismeretek tantárgy keretében kerül sor. Itt csak a számos meghatározás közül csak egy definíciót és a legfőbb kulcselemeit ismertetjük.

A Bs 7850, brit szabvány szerint: a TQM vezetési filozófia és vállalati gyakorlat, amely azt szolgálja, hogy egy szervezet anyagi és emberi erőforrásait a leghatékonyabb módon kihasználva érje el céljait.

A Total Quality Managementben  a TOTAL, azaz a teljesség azt jelenti, hogy a minőségnek át kell fognia a vállalkozás valamennyi területét.

A QUALITY azt jelenti, hogy a szervezet valamennyi tevékenységét a külső és belső ügyfelek, vendégek elvárásainak teljesítésére összpontosítja.  A „Jót és jól” – lehetőleg elsőre – elv érvényesül.

A MANAGEMENT a vezetés felelősségét jelenti a minőség módszeres fejlesztésében.

A TQM legfontosabb három kulcseleme:

·   A Vendégközpontúság

·   A Folyamatos fejlesztés

·   A munkatársak teljes körű részvétele

A vevő, illetve vendégközpontúságról már sok szó esett, ezért csak a folyamatos fejlesztésről és a munkatársak bevonásával foglalkozunk.

A FOLYAMATOS fejlesztés, javítás koncepciója azon alapszik, hogy bármely tevékenység javítható, ha azt szisztematikusan elemzik. Fejlődés csak akkor képzelhető el, ha a hibáinkból képesek vagyunk tanulni és a javítást, jobbítást problémamegoldó folyamatként kezeljük.

A MUNKATÁRSAK TELJESKÖRŰ bevonása azt a célt szolgálja, hogy a szervezet valamennyi alkalmazottjának tudását felhasználhassa. A szállodavezetés szemléletétől függ, hogy mennyire tudja bevonni a munkatársakat a fejlesztési programokba. Itt kulcskérdéssé válik a felhatalmazással (empowerment) történő vezetés, amely feltételezi a kölcsönös bizalmat, valamint a csapatmunka megteremtését.

Kiegészítő elemek: oktatás és képzés, a támogató struktúrák létrehozása, a jó belső és külső kommunikáció, az eredmények mérése és elismerések adása.

Felmerül a kérdés az ISO 9000 szabvány szerinti auditálás alapján javítsák- e a szállodák a minőségüket, vagy a TQM elvei alapján.

Az ISO és a TQM jellemzőinek összehasonlítása talán ad eligazítást.

·   Az ISO főleg statikus követelmény, míg a TQM dinamikus felfogást követ.

·   Az ISO megállapítja és előírja a megfelelősség követelményeit, míg a TQM biztosítja a folyamatos javulást és a versenyképesség növelését.

·   Az ISO a hibák kiküszöbölését, illetve megakadályozását szolgálja a TQM viszont a vendégigények egyre magasabb szintű kielégítését célozza.

·   Az ISO – bár sok tekintetben továbbfejlesztették – a minőségszabályozási és minőségbiztosítási módszereket alkalmazza, a TQM az előzőeken kívül a minőségfejlesztési módszerek széles körét alkalmazza. Az ISO a szolgáltatási folyamatok időszakos belső auditját jelenti, míg a TQM a vendégek igényei alapján a vendégek megelégedettségének elérésére koncentrál.

·   Az ISO a piacra való belépésre nyújt lehetőséget, a TQM növekvő piaci részesedést biztosíthat.

Az ISO és a TQM nem egymást kizáró vagy helyettesítő koncepció és mindkettőnek megvan a létjogosultsága. Mindegyiket jól körülhatároltan és módszertani megalapozottsággal, jól átgondoltan kell alkalmazni.

6. A minőségi díjak az idegenforgalomban, a szállodaiparban és a vendéglátásban.

A versenyképesség növelése a termékek és szolgáltatások minőségi színvonalának javításán keresztül a nemzetközi versenyben is fontos szerepet kap.

Ezért sok országban a kiváló vállalatok elismerésére Nemzeti Minőség Díjat alapítottak.

Az első minőségdíjat 1951-ben Japánban alapították „DEMING – DÍJ” címén, a híres minőség guru tiszteletére.

A „Malcom Baldridge Díjat” az USA-ban 1987-ben adták ki először. E díj kritérium-rendszere alapján került kidolgozásra az „Európai Kiválósági Díj” követelményrendszer is. A Malcolm Baldridge Díjat az amerikai Ritz-Carlton Szálloda is elnyerte.

A Malcolm Baldrige Díjat abból a célból alapították, hogy az amerikai cégeket eredményesebbé tegyék a világpiacon.

A követelmények elősegítik, hogy az amerikai cégek javítsák teljesítményüket, megkönnyítik az információáramlást és a kommunikációt a vállalatokon belül és között, valamint eszközként szolgálnak a tervezéshez, a személyzetfejlesztéshez és az önértékeléshez.

Az Európai Minőségi Alapítvány (EFQM) által kidolgozott kilenc elemből álló kiválósági követelményrendszer részletes ismertetésére a Szállodavezetési ismeretek tantárgy keretében kerül sor.

Szinte Európa valamennyi országában meghirdették a Nemzeti Minőség Díjat és pályáznak az Európai Kiválósági Díjra is.

A turizmus területén eddig Svájcban, Szlovéniában, Ausztriában, Németországban hirdették meg a Turizmus Minőségi Díját, de a HOTREC javasolja, hogy valamennyi tagszervezet országában meghirdetésre kerüljön a Turisztikai Minőségi Díj, hasonlóan a „Zöld Szálloda” díjhoz.

Magyarországon a Nemzeti Minőség Díjat 1996-ban alapították, alapul véve az Európai Minőségi Díj modelljét. A nemzeti minőségügyi program céljai, a versenyképesség a magasabb minőségi kultúra megteremtésével a jobb életminőség elérése.

Népszerű továbbá a japán Shiba professzor által létrehozott Shiba díj.

A turizmusban jól ismert a „VÉDNÖKI TÁBLA”, amelyet a Magyar Nemzeti Gasztronómiai Szövetség adományoz 1992. óta.

A Magyar Turizmus Minőségi Díjat 2006-ban adták ki először. A díj követelményrendszere szintén a Szállodai vezetés tantárgy keretében kerül ismertetésre.

7. A vendégészrevételek és reklamációk kezelésének jelentősége a minőségmenedzsmentben

Az előzőekben sok szó esett a jó szolgáltatás és a vendégelégedettség megteremtésének feltételeiről, a szolgáltatási színvonal folyamatos fejlesztéséről, a munkatársak attitűdjének javításáról stb.

Azonban nem beszéltünk még egy nagyon fontos tényezőről, a vendégészrevételek és panaszok kezeléséről.

Ismeretes, hogy a turisztikai szolgáltatások, így a szállodai vagy éttermi szolgáltatások több különálló szolgáltatások összességének eredményeként jön létre. A jó színvonalú szolgáltatás megteremtése és a közvetlen kapcsolattartás a vendégekkel igen sok figyelmet, erőfeszítést igénylő feladat, miután a vendégeknek különféle igények, speciális elvárásai vannak. A munkatársak felkészültsége és igyekezete ellenére szinte elkerülhetetlen, hogy egy-egy hiba, félreértés ne történjék. Ezeket nevezzük „minőséghiánynak” „kritikus eseményeknek” az igazság pillanatában, amelyek reklamációkat, panaszokat okoznak.

Ezeket az észrevételeket, panaszokat úgy kell tekintenünk, mint a vendégek által adott információkat, visszajelzéseket a szolgáltatás minőségére. A reklamációkban lehetőségeket kell látnunk a folyamatok javítására, továbbfejlesztésére és a változtatások bevezetésére.

W.E. DEMING szerint nem elegendő a panaszok okát megállapítani, a hibákat kijavítani, mert ezek csak az eredeti állapot helyreállítását jelentik. A reklamációkból szerzett információkból, tapasztalatokból képesnek kell lennünk a szolgáltatás minőségét javítani. Ezért a panaszokat, észrevételeket, reklamációkat „AJÁNDÉKNAK” kell tekintenünk.

Sokszor a vendég nem reklamál, de nem tér vissza és szolgáltatót vált. A panaszok elmaradásának sok oka lehet: a vendégek nem tudják, hol reklamáljanak, nem akarnak kellemetlenséget, korábban rossz tapasztalatuk volt, mert nem foglakoztak megfelelően a panaszával.

Sokszor a személyzet megtartása sem megfelelő: mentegetőznek, elutasítják a panaszt, sőt durvább reagálás is előfordul. A dolgozók félnek a vezetést tájékoztatni a reklamációkról, ezért a cégnél nem is ismerik, mennyi az elégedetlen vendégek száma.

A reklamációkhoz való helytelen hozzáállás sok kárt okoz. Viszont a helyes panaszkezelés nagymértékben hozzájárulhat a szállodák sikerességéhez.

A tapasztalatok azt mutatják, hogy ha a vendégek megelégedésére oldják meg a problémát, vagy rendezik a panaszt a vendég hűségesebb lesz, mint az a vendég, aki nem tett panaszt, illetve meg volt elégedve.

 

 

Nagyon fontos, hogy Magyarországon alapvető szemléletváltást hozzunk létre a szállodaiparban és a vendéglátásban is a reklamációk kezelését illetően.

„Reklamációbarát” kultúrát kell megteremtenünk, amelyben a cél a vendégek elégedettségének helyreállítása, a negatív szájpropaganda csökkentése, a vendégek lojalitásának növelése, a jogtalan igények elhárítása.